Por Tamara Druetta
Hoy en día la modalidad de trabajo freelance se ha instalado en gran parte de la población que encuentra, en esta forma, una libertad con la que no contarían en otro empleo más estático. Pero si bien nadie puede negar que el trabajar desde casa es una práctica muy confortable, hay algunos problemas que pueden aquejar la mente o el cuerpo sin que nos demos cuenta.
Para todos aquellos que realizan sus actividades laborales de esta forma, y a veces, comienzan a sentir que su organismo no les da para más, he aquí algunas cuestiones para tener en cuenta y sus posibles soluciones, y que creo también pueden ser aplicables a otras actividades que usualmente desempeñamos como el estudio y trabajos manuales.
1. Adicción a la cafeína
Si lo primero que pensamos cuando nos levantamos es “Café”, si llenamos nuestra taza antes de lavarnos los dientes, y no es hasta la segunda que sentimos que podemos funcionar normalmente. O si, por alguna razón, no podemos obtener nuestra dosis de cafeína y todo tiende a desmoronarse, nos cambia el humor, sentimos que no podemos avanzar. Entonces, somos adictos.
Una posible solución a esto, obviamente si la estamos buscando, puede ser, en el caso de que bebamos dos tazas antes de empezar a trabajar, cambiar el tamaño del recipiente por uno más pequeño, el cerebro registrará que hemos tenido dos pocillos y no nos molestará tanto por la cantidad.
Si preparamos una menor cantidad para que nos dure todo el día, seremos más cuidadosos en el consumo. Los límites en estos casos suelen ser saludables.
2. Trabajar y dormir hasta tarde
Muchos freelancers somos como búhos, y la frase “y es que yo funciono mejor de noche” puede no ser tan así. Probablemente, esta cuestión sea un hábito logrado a base de quedarse trabajando más de lo normal hasta altas horas de la noche, por x motivo, fechas de entrega, o gran cantidad de trabajo (y porqué no, ocio, también). Y esta situación, no es grave si nos sucede una vez cada tanto, pero si se transforma en la norma, entonces estamos en problemas.
Una solución probable puede ser planear a futuro, organizar nuestra agenda el día anterior por dos motivos, ver la cantidad de trabajo pendiente y encontrar la mejor forma de llevarla adelante para terminar a tiempo, y darnos cuenta de los cabos sueltos para contemplarlos en la organización, de esta forma nos aseguramos cumplir con lo necesario en el tiempo justo y no demorarnos más de lo conveniente.
3. Fumar
El fumar es perjudicial para la salud, y eso es sabido. Aquellos freelancers que fuman tienden a fumar más durante el trabajo. Obviamente como no hay ninguna regla que lo impida, se tiende a fumar todo el tiempo y sin tomar conciencia de ello. Fumar excesivamente trae todo tipo de problemas de salud, tanto a corto como largo plazo. El consejo no es dejarlo (aunque deberíamos), sino fumar menos.
Una buena práctica sería convertir nuestro hogar/officina en zona libre de humo. Limpiar los ceniceros y todos los paquetes que encontremos y si queremos fumar salir a hacerlo en otro lugar, que no sea donde trabajamos.
Cuando esto se convierte en hábito, nos daremos cuenta que si estamos concentrados con un trabajo, habremos retrasado el salir a fumar y cuando menos lo esperemos habrán pasado 3 horas sin que fumemos un cigarrillo.
4. Síndrome del túnel carpiano
El síndrome del túnel carpiano es una amenaza real no solo de los freelancers sino de todos aquellos que trabajan diariamente con la pc. Es provocado por la acción repetitiva y puede afectar los dedos, la muñeca y la mano. Escribir durante horas, o la utilización del mouse sin levantar la mano para moverla puede desencadenar esta afección, que requiere una cirugía para corregirse y 6 semanas de recuperación. Un verdadero desastre para cualquiera que necesite trabajar y más si no lo hace en relación de dependencia.
La prevención es muy simple y puede llegar a evitarnos graves inconvenientes, asegurarnos de ejercitar nuestras manos una vez por hora al menos, estirar los brazos, flexionar los dedos y rotar las muñecas, utilizar una bola de masaje como ejercicio en nuestro escritorio y utilizarla en los momentos de pensamiento creativo.
5. Ojos irritados
Y sinceramente no se que pretendíamos de mirar nuestra pantalla de computadora durante todo el día. Si combinamos eso con la falta de sueño, se podría decir que es inevitable.
La solución también es muy simple, y todas estas cosas que pueden obviar fácilmente, cerrar los ojos por algunos minutos y descansarlos. Sacarnos los lentes de lectura si los utilizamos, lavar nuestra cara con agua fria o con un paño embebido y aplicarlo sobre los ojos de forma suave.
6. Cortos períodos de atención
Podemos culpar a internet, para poder trabajar necesitamos estar conectados todo el tiempo. Email, lectores de feeds, Twitter, entre tantos otros, hemos logrado acortar los períodos de atención de forma drástica. Parecería que nos empeñamos en distraernos y saltar de una cosa a la otra, de un programa a otro, de una pestaña a otra. Antes de que nos demos cuenta, se nos ha pasado el día y no hemos hecho absolutamente nada de lo que debíamos hacer.
Como el resto de las soluciones, implican un hábito, y por ende requieren tiempo de “entrenamiento”, priorizar las obligaciones y cerrar todo lo que no concierne a lo que debemos hacer, cerramos Twitter, Facebook, los emails, todo lo que nos hace perder el tiempo.
Dividir el trabajo en etapas y darnos pequeños descansos cuando esas etapas se concluyen, una técnica que nos mencionaba Pablo hace un tiempo, y doy fe que es la que mejor le rinde es la Técnica Pomodoro, cuesta al principio, pero como dije anteriormente, con tiempo, se puede lograr.
7. Dolor de cuello
Nos pasamos gran parte del día sentados en nuestro escritorio, mirando la pantalla, y no es algo completamente placentero. Luego de un par de horas el cuello se siente rígido y la espalda comienza a doler, y a veces, sin notar de lo que pasa. Una vez que nos levantamos de la silla es que caemos en la cuenta de los dolores y la rigidez.
La solución puede ser estirar y rotar el cuello lentamente a intervalos regulares, una vez por hora o cada media hora. Levantarnos, caminar antes de volver a sentarnos. Si el dolor de espalda es muy fuerte, intenta colocar un almohadón detrás de la espalda para agregar soporte.
8. Mala postura
A medida que van pasando las horas en nuestra computadora, tenemos la tendencia de encorvar nuestra espalda hacia adelante, esto daña nuestra columna vertebral a largo plazo y todos los problemas de postura que esto conlleva.
Para evitar vernos como una persona mayor encorvada, invirtamos una buena cantidad de dinero en una silla ergonómica. Será caro pero nos servirá durante varios años y no solo lo ahorraremos en médicos en un futuro, sino que entenderemos la importancia de un buen sillón para trabajar. Si podemos, también, sería conveniente adquirir un escritorio ergonómico.
9. Estrés
La gran cantidad de trabajo, los clientes demandantes, fechas límite de locura y largas noches sin dormir pueden llevarnos a sufrir de estrés. Quizás funcionemos mejor bajo presión pero si esto se convierte en una constante, es probable que caigamos en un cuadro de estas características.
Algo de estrés es bueno para nosotros, tenemos que tomarnos el trabajo freelance seriamente para producir nuestro mejor resultado, pero si es necesario pasar las noches sin dormir y con dolores de cabeza constantes, entonces algo hay que cambiar.
Para intentar solucionar este problema, debemos encontrar qué parte de nuestro trabajo como freelancers es la más estresante, es un cliente, un proyecto en particular, lo que sea, identificarlo y buscar maneras de terminarlo o eliminarlo de nuestra mente.
10. Aumento de peso
Y es inevitable, si no nos movemos, tendemos a consumir más calorías de las que gastamos. Estar sentados frente a la computadora durante largos períodos de tiempo sin desgastar o ejercitar nuestros músculos no solo ayuda a ganar peso sino que deforma nuestro cuerpo. Obviamente siempre que tengamos una tendencia genética, hay gente muy afortunada en esta cuestión.
La solución es ya conocida, salir de la silla y practicar cualquier ejercicio, nada que requiera un esfuerzo excesivo si no lo disfrutamos, pero algo que ayude a poner los músculos en movimiento, ciertamente nos sentiremos más enérgicos y saludables.
Conclusión personal: Confieso que a medida que iba leyendo pensaba en lo mal que uno hace muchas veces en pasarse horas y horas sin parar sentados en una silla, fijando la vista, con la espalda encorvada. A medida que traducía cada uno de los puntos del artículo de Samar Owais, iba estirando brazos, enderezando mi columna, modificando posiciones que tengo adquiridas, espero el artículo los ayude a sentirse un poco mejor en este trabajo muy lindo pero a la vez muy demandante.
fuente:
http://manuelgross.bligoo.com/20110819-los-10-peligros-mas-comunes-del-trabajo-freelance#content-top
27 de agosto de 2011
26 de agosto de 2011
Consejos saludables para trabajar desde tu casa
¿Cómo organizarte cuando tienes la oficina en casa?
¿Cómo se puede mantener la productividad y la cordura a la vez?
¿Qué tipo de límites se deben establecer?
Son muchas las preguntas que te haces y quizás muy pocas las respuestas que encuentras.
Tener la oficina en casa es una tarea difícil pero no imposible.
Con esta guía intentamos ofrecerte los mejores consejos para que el trabajo en el hogar se vuelva una tarea productiva y placentera.
No trates de seguir todos los puntos a rajatabla, sino de ir incorporándolos poco a poco en tu rutina. Verás que en muy poco tiempo conseguirás encontrar el balance perfecto entre el trabajo y la familia
http://www.discoverymujer.com/tu-casa/casa-oficina/trabajar_desde_casa.shtml
¿Cómo se puede mantener la productividad y la cordura a la vez?
¿Qué tipo de límites se deben establecer?
Son muchas las preguntas que te haces y quizás muy pocas las respuestas que encuentras.
Tener la oficina en casa es una tarea difícil pero no imposible.
Con esta guía intentamos ofrecerte los mejores consejos para que el trabajo en el hogar se vuelva una tarea productiva y placentera.
No trates de seguir todos los puntos a rajatabla, sino de ir incorporándolos poco a poco en tu rutina. Verás que en muy poco tiempo conseguirás encontrar el balance perfecto entre el trabajo y la familia
http://www.discoverymujer.com/tu-casa/casa-oficina/trabajar_desde_casa.shtml
18 de agosto de 2011
Los trabjadores de Call center explican por qué protestan
Jueves 18 de agosto de 2011 | 16:41.
Un grupo de trabajadores se manifiesta en el centro porteño desde hace cuatro meses para que se regule su actividad; también piden mejoras en las condiciones de trabajo y que les restituyan los puestos a quienes fueron despedidos
Por Brenda Struminger | LA NACION
Hernán Zenteno"Te quema la cabeza". Por esa expresión que usan los trabajadores de call centers para describir el puesto de teleoperador, es que cientos de ellos salieron a la calle a protestar durante los últimos cuatro meses y hoy se encuentren en plena manifestación.
Empleados de distintas empresas del rubro se organizaron para reclamar, entre otras cosas, que las empresas recontraten a los empleados despedidos, mejores condiciones de trabajo, y que su actividad se regularice en forma específica, ya que no se consideran telefónicos, pero tampoco bancarios, ni creen que su tarea corresponda a la órbita de la Cámara de Comercio, como en muchas ocasiones sucede.
"Los teleoperadores somos el grado más extremo de tercerización. Hoy estoy en la cuenta de Telefónica, pero mañana me pasan a la de Standard Bank. En cuestión de meses te va cambiando el convenio", aseguró a LA NACION Fernando Almejún, que se desempeña como teleoperador en Teleperfomance, una de las empresas del rubro.
¿Qué significa que un trabajo "queme la cabeza"? Para Ignacio Arévalo, que trabajó en ese rol durante un año, significa soñar cada noche con atender llamadas, o levantar el teléfono de la propia casa cuando suena y repetir el mismo discurso que utiliza para atender clientes. En el ámbito científico, el síntoma se denomina síndrome de cabeza quemada y consiste, entre otras cosas, en fatiga mental, estrés e irritabilidad, y pérdida de la memoria.
Vanina Quiroga, teleoperadora en actividad hace más de dos años, fue despedida esta semana sin que le explicaran los motivos, al igual que otros 130 compañeros, que desde hace cuatro meses protestan, no sólo por los despidos que empezaron a ocurrir el año pasado, sino por las condiciones en que trabajan.
"Pedimos estabilidad laboral, con todo lo que eso implica, desde la salud hasta lo económico", dice sobre la manifestación que tiene lugar en el centro hoy. "No sólo mejores contratos, sino condiciones de trabajo dignas, porque no aguantamos el ritmo de laburo. Al final, no te tienen que echar porque te terminás yendo", manifestó a LA NACION.
No es ningún secreto que el puesto de teleoperador es rotativo, y desgastante. Aunque las tareas que atañe son simples (en general, se atienden o realizan llamadas telefónicas a clientes o socios de una empresa para resolver problemas o vender), las descripciones que hacen los teleoperadores de los síntomas que atraviesan a causa de su trabajo son, por lo menos, alarmantes. Mal humor, dolores de cabeza, cuello y espalda, dificultades para dormir, son algunos ejemplos que dieron a LA NACION los más de diez interrogados al respecto.
En busca de una normativa
"En la mayoría de los casos, el trabajo de teleoperador tiene exigencias psíquicas y mentales que requieren uso de memoria y concentración constantes en una situación completamente sedentaria y repetitiva, que genera en la continuidad un importante desgaste físico y mental". Este es uno de los fundamentos aducidos de un proyecto de ley propuesto por el intendente de Córdoba, Ramón Mestre, y por la senadora María de los Angeles Higonet, que fue sancionado en la cámara de Senadores el mes pasado y que espera tratamiento en Diputados, para regular al "personal afectado a tareas de teleoperadores en los call center".
"Esta actividad suele ocasionar malestares y desembocar en enfermedades, puede generar no sólo problemas visuales sino dolores en la espalda y el cuello. El ruido constante sobre el aparato auditivo produce un daño que es irreversible llegando en muchos casos a diferentes grados de pérdida de la audición". La enumeración de síntomas continúa.
El proyecto no menciona que a los empleados no se les permite conversar, ni hacer pausas, o tardar más de dos minutos en ir al baño. "Desde que ponés un pie en la empresa, tenés diferentes controles: pasás tu tarjeta en el molinete, y después ingresás en un sistema, donde controlan si vendés y qué decís, controlan tu tiempo de baño, tu tiempo de descanso, tu tiempo de pausa, y toda tu rutina", explica Quiroga, con indignación y remata: "Todos los minutos que no trabajás, te los descuentan del sueldo".
Cómo se trabaja
Las oficinas destinadas a la atención de llamadas varían según la empresa, pero tienen una estructura común. Están divididas en cubículos, o boxes, donde cada trabajador tiene un escritorio, un teléfono, y una computadora para tramitar quejas o compras en un sistema operativo.
Almejún agrega algunos detalles a la descripción: "Las oficinas están divididas en tres niveles. Nosotros trabajamos en cubículos en el piso, mientras que nuestro jefe trabaja en una tarima que está elevada 30 cm. Por encima, hay un tercer nivel que consiste en un cuarto con vidrio espejado. Nosotros no podemos ver quién está ahí, pero ellos pueden vernos mientras trabajamos".
La idea, dice, es que los jefes puedan controlar desde arriba que todos los empleados estén "metidos" en sus respectivos cubículos, y no dejen de trabajar. "Si te parás, aunque sea para estirarte, en seguida escuchás a tu superior, que dice: ch ch ch.." [chistido].
Quiroga, quien formó parte de una agrupación de género que se formó en su empresa observó que los call centers contratan más mujeres que hombres. Este punto también es mencionado en el proyecto de ley de Higonet, al calificar al sector como "visto como atractivo por una fuerza de trabajo mayoritariamente femenina y joven". Quiroga agrega su perspectiva: "En estas empresas creen que las mujeres somos más dóciles, y a veces tienen razón, por eso nos contratan".
La misma dinámica del trabajo, con los altos niveles de presión que implica, tanto para vender como para recibir llamados de clientes con quejas sobre servicios, llevan a que los empleados duren en el puesto, en la mayoría de los casos, menos de un año . Sobre este punto, Quiroga menciona, desde su experiencia: "Es cierto que hay un sector que es de primer empleo, pero hay mucha gente que usa este trabajo para mantener a su familia, y que está desde hace años."
Los empleados de call centers son, en su mayoría, jóvenes estudiantes. Los motivos son varios: para esos puestos, las empresas no exigen que se acredite experiencia, y los sueldos son altos en comparación con la cantidad de horas trabajadas. Además, según el proyecto de ley, la jornada debería ser acotada -de entre 4 y 6 horas,-, por lo que se considera una opción flexible para llevar adelante una carrera universitaria. Sin embargo, Quiroga asegura que tanto ella como sus compañeros trabajan entre 8 y 9 horas para poder mantenerse. Para Almejún "eso de que es el empleo para terminar los estudios y pasar a otra cosa, en estas condiciones, es una mentira, no te deja cabeza para estudiar", concluye
fuente: http://www.lanacion.com.ar/1398781-call-center-el-trabajo-que-te-quema-la-cabeza?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Un grupo de trabajadores se manifiesta en el centro porteño desde hace cuatro meses para que se regule su actividad; también piden mejoras en las condiciones de trabajo y que les restituyan los puestos a quienes fueron despedidos
Por Brenda Struminger | LA NACION
Hernán Zenteno"Te quema la cabeza". Por esa expresión que usan los trabajadores de call centers para describir el puesto de teleoperador, es que cientos de ellos salieron a la calle a protestar durante los últimos cuatro meses y hoy se encuentren en plena manifestación.
Empleados de distintas empresas del rubro se organizaron para reclamar, entre otras cosas, que las empresas recontraten a los empleados despedidos, mejores condiciones de trabajo, y que su actividad se regularice en forma específica, ya que no se consideran telefónicos, pero tampoco bancarios, ni creen que su tarea corresponda a la órbita de la Cámara de Comercio, como en muchas ocasiones sucede.
"Los teleoperadores somos el grado más extremo de tercerización. Hoy estoy en la cuenta de Telefónica, pero mañana me pasan a la de Standard Bank. En cuestión de meses te va cambiando el convenio", aseguró a LA NACION Fernando Almejún, que se desempeña como teleoperador en Teleperfomance, una de las empresas del rubro.
¿Qué significa que un trabajo "queme la cabeza"? Para Ignacio Arévalo, que trabajó en ese rol durante un año, significa soñar cada noche con atender llamadas, o levantar el teléfono de la propia casa cuando suena y repetir el mismo discurso que utiliza para atender clientes. En el ámbito científico, el síntoma se denomina síndrome de cabeza quemada y consiste, entre otras cosas, en fatiga mental, estrés e irritabilidad, y pérdida de la memoria.
Vanina Quiroga, teleoperadora en actividad hace más de dos años, fue despedida esta semana sin que le explicaran los motivos, al igual que otros 130 compañeros, que desde hace cuatro meses protestan, no sólo por los despidos que empezaron a ocurrir el año pasado, sino por las condiciones en que trabajan.
"Pedimos estabilidad laboral, con todo lo que eso implica, desde la salud hasta lo económico", dice sobre la manifestación que tiene lugar en el centro hoy. "No sólo mejores contratos, sino condiciones de trabajo dignas, porque no aguantamos el ritmo de laburo. Al final, no te tienen que echar porque te terminás yendo", manifestó a LA NACION.
No es ningún secreto que el puesto de teleoperador es rotativo, y desgastante. Aunque las tareas que atañe son simples (en general, se atienden o realizan llamadas telefónicas a clientes o socios de una empresa para resolver problemas o vender), las descripciones que hacen los teleoperadores de los síntomas que atraviesan a causa de su trabajo son, por lo menos, alarmantes. Mal humor, dolores de cabeza, cuello y espalda, dificultades para dormir, son algunos ejemplos que dieron a LA NACION los más de diez interrogados al respecto.
En busca de una normativa
"En la mayoría de los casos, el trabajo de teleoperador tiene exigencias psíquicas y mentales que requieren uso de memoria y concentración constantes en una situación completamente sedentaria y repetitiva, que genera en la continuidad un importante desgaste físico y mental". Este es uno de los fundamentos aducidos de un proyecto de ley propuesto por el intendente de Córdoba, Ramón Mestre, y por la senadora María de los Angeles Higonet, que fue sancionado en la cámara de Senadores el mes pasado y que espera tratamiento en Diputados, para regular al "personal afectado a tareas de teleoperadores en los call center".
"Esta actividad suele ocasionar malestares y desembocar en enfermedades, puede generar no sólo problemas visuales sino dolores en la espalda y el cuello. El ruido constante sobre el aparato auditivo produce un daño que es irreversible llegando en muchos casos a diferentes grados de pérdida de la audición". La enumeración de síntomas continúa.
El proyecto no menciona que a los empleados no se les permite conversar, ni hacer pausas, o tardar más de dos minutos en ir al baño. "Desde que ponés un pie en la empresa, tenés diferentes controles: pasás tu tarjeta en el molinete, y después ingresás en un sistema, donde controlan si vendés y qué decís, controlan tu tiempo de baño, tu tiempo de descanso, tu tiempo de pausa, y toda tu rutina", explica Quiroga, con indignación y remata: "Todos los minutos que no trabajás, te los descuentan del sueldo".
Cómo se trabaja
Las oficinas destinadas a la atención de llamadas varían según la empresa, pero tienen una estructura común. Están divididas en cubículos, o boxes, donde cada trabajador tiene un escritorio, un teléfono, y una computadora para tramitar quejas o compras en un sistema operativo.
Almejún agrega algunos detalles a la descripción: "Las oficinas están divididas en tres niveles. Nosotros trabajamos en cubículos en el piso, mientras que nuestro jefe trabaja en una tarima que está elevada 30 cm. Por encima, hay un tercer nivel que consiste en un cuarto con vidrio espejado. Nosotros no podemos ver quién está ahí, pero ellos pueden vernos mientras trabajamos".
La idea, dice, es que los jefes puedan controlar desde arriba que todos los empleados estén "metidos" en sus respectivos cubículos, y no dejen de trabajar. "Si te parás, aunque sea para estirarte, en seguida escuchás a tu superior, que dice: ch ch ch.." [chistido].
Quiroga, quien formó parte de una agrupación de género que se formó en su empresa observó que los call centers contratan más mujeres que hombres. Este punto también es mencionado en el proyecto de ley de Higonet, al calificar al sector como "visto como atractivo por una fuerza de trabajo mayoritariamente femenina y joven". Quiroga agrega su perspectiva: "En estas empresas creen que las mujeres somos más dóciles, y a veces tienen razón, por eso nos contratan".
La misma dinámica del trabajo, con los altos niveles de presión que implica, tanto para vender como para recibir llamados de clientes con quejas sobre servicios, llevan a que los empleados duren en el puesto, en la mayoría de los casos, menos de un año . Sobre este punto, Quiroga menciona, desde su experiencia: "Es cierto que hay un sector que es de primer empleo, pero hay mucha gente que usa este trabajo para mantener a su familia, y que está desde hace años."
Los empleados de call centers son, en su mayoría, jóvenes estudiantes. Los motivos son varios: para esos puestos, las empresas no exigen que se acredite experiencia, y los sueldos son altos en comparación con la cantidad de horas trabajadas. Además, según el proyecto de ley, la jornada debería ser acotada -de entre 4 y 6 horas,-, por lo que se considera una opción flexible para llevar adelante una carrera universitaria. Sin embargo, Quiroga asegura que tanto ella como sus compañeros trabajan entre 8 y 9 horas para poder mantenerse. Para Almejún "eso de que es el empleo para terminar los estudios y pasar a otra cosa, en estas condiciones, es una mentira, no te deja cabeza para estudiar", concluye
fuente: http://www.lanacion.com.ar/1398781-call-center-el-trabajo-que-te-quema-la-cabeza?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter
Ciclo de Conferencias No Aranceladas Uba
Desde la Subsecretaria de Empleo y Formación Profesional en Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de Buenos Aires me informan sobre este ciclo de conferencias:
• Lunes 29 de agosto de 2011: “La participación de los trabajadores en las ganancias de la empresa”. Conferencia a cargo del Dr. Hector Recalde
• Miércoles 28 de septiembre de 2011: “Derecho del Trabajo y Derechos Humanos” Conferencia a cargo del Dr. Rolando Gialdino
• Lunes 24 de octubre de 2011: “La estabilidad en el puesto de trabajo”. Conferencia a cargo de los Dres. Moisés Meik y Roberto Pompa
• Lunes 14 de noviembre de 2011: “La reforma laboral y los principios generales del derecho del trabajo”. Conferencia a cargo de los Dres. Juan Carlos Fernandez Madrid y Amanda B. Caubet
Lugar: Uriburu 950 (Auditorio) C.A.B.A.
Horario: de 19 a 20.30 hs.
Informes e inscripción previa: rtrab@sociales.uba.ar
Todas las charlas son no aranceladas y se entregarán certificados de asistencia.
• Lunes 29 de agosto de 2011: “La participación de los trabajadores en las ganancias de la empresa”. Conferencia a cargo del Dr. Hector Recalde
• Miércoles 28 de septiembre de 2011: “Derecho del Trabajo y Derechos Humanos” Conferencia a cargo del Dr. Rolando Gialdino
• Lunes 24 de octubre de 2011: “La estabilidad en el puesto de trabajo”. Conferencia a cargo de los Dres. Moisés Meik y Roberto Pompa
• Lunes 14 de noviembre de 2011: “La reforma laboral y los principios generales del derecho del trabajo”. Conferencia a cargo de los Dres. Juan Carlos Fernandez Madrid y Amanda B. Caubet
Lugar: Uriburu 950 (Auditorio) C.A.B.A.
Horario: de 19 a 20.30 hs.
Informes e inscripción previa: rtrab@sociales.uba.ar
Todas las charlas son no aranceladas y se entregarán certificados de asistencia.
Los nuevos paradigmas en gestión interna y en estrategia competitiva
Las nuevas tendencias en el mundo de los negocios apuestan por la innovación y el constante cuestionamiento de los viejos paradigmas. Todo, con el foco puesto en los grupos de interés y la sociedad. La visión de los referentes locales en teoría del management.
El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando. El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones.
Para Gabriel Aramouni, profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Educación Empresaria, algunos de los nuevos factores, que impactan en el mundo de los negocios creando nuevos desafíos, son el nuevo marco geopolítico y de distribución económica del mundo que genera nuevas necesidades; el cambio en el escenario laboral con economías desarrolladas en recesión y mercados emergentes en crecimiento; la creciente conciencia por los recursos naturales y el cambio climático; las nuevas tecnologías de la comunicación; las demandas de los stakeholders de las empresas; la responsabilidad social corporativa y el apoyarse fuertemente en el comportamiento ético.
Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios”, comenta Armando Bertagnini, profesor y director Académico del Programa Gerencial de Negocios de la Universidad de San Andrés. Y agrega: “Esto significa un cambio importante porque ya no se trata de una visión microeconómica en donde importa la remuneración y la ganancia, sino que es una mirada integradora”.
Managers transparentes
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad, señala que la inestabilidad económica hizo que más gente reconociera la existencia de problemas graves como la pobreza, la salud y el medio ambiente. Tal concientización provocó que aparecieran nuevas ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las empresas y de cómo es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la sociedad.
Es así que surgen mayores demandas para las empresas. “Se les pide un rol más protagónico en la sociedad y que incorporen en su visión aspectos relacionados con el desarrollo de las comunidades respondiendo a la responsabilidad social”, afirma Alejandro Carrera, profesor de Política de las Empresas y vicedecano del IAE Business School.
A partir de la crisis financiera y económica de los Estados Unidos, los bancos fueron criticados por su mal gerenciamiento, pero además, fueron cuestionados desde un dilema ético de no haber tenido sentido de responsabilidad social. Comienza, entonces, a aparecer una exigencia hacia los managers de actuar éticamente y de manera transparente frente a un escenario en el cual las compañías requieren cada vez más del consenso social a la hora de tomar una decisión, indica Carrera.
Por su parte, Néstor Sánchez, director de la Escuela de Pos-grado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), profundiza sobre la necesidad de leer estos nuevos indicadores y entender el negocio más allá de las fronteras de la empresa, con una mirada global y a futuro en función del desarrollo de la compañía y de la sociedad.
A partir de la teoría del Cisne Negro, de Nassim Taleb, agrega: “El cisne negro muestra que se debe dejar de pensar que las cosas son siempre iguales y que los modelos tradicionales sirven para predecir el futuro. El cisne negro plantea que si las excepciones se dan en la naturaleza, también se dan en los negocios, los cuales están cada vez más en función de la demanda de la sociedad que cambia todo el tiempo”. Por ello, para el académico, el gerente debe estar atento a estos cambios de contexto y tener la habilidad para afrontarlos y responder a tiempo.
Las nuevas experiencias y el contexto actual también llevaron a las empresas a buscar otra forma de enfocar y definir sus estrategias. Según Bertagnini, el concepto de estrategia que se manejaba a nivel empresarial ya no es aplicable. “Michael Porter estableció que las compañías buscan posicionarse en base a costos (hacer más a menor costo) o diferenciación (hacer menos con más valor), pero el mundo cambia y ya no se trata de ‘costos o diferenciación’, sino de "costos y diferenciación", hacer más a menor costo y ofreciendo más valor”, explica.
Este cambio en la concepción no lo formulan sólo las empresas, sino que son también las personas quienes, de la mano de la tecnología -que ofrece mayor información, conectividad y actividad para definir la experiencia con productos y servicios-, vienen demostrando que quieren comprometerse con las organizaciones y no ser solamente receptores pasivos de los productos y procesos de las empresas.
De esta forma es que varía la propuesta de valor de las compañías que rompen con el paradigma tradicional, en el que la empresa crea valor, lo ofrece a sus clientes y comienza a adoptar los principios de la co creación, promovidos por figuras como Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, fundadores del Experience Co-Creation Partnership y autores del libro The power of Co-Creation.
Las nuevas estrategias
La empresa co creativa, a diferencia de la tradicional, borra las fronteras entre productores y consumidores y permite a los individuos participar de la creación de valor a través del compromiso que demuestran tener. Ramaswamy y Gouillart plantean que aparecen nuevos desafíos para las organizaciones que deben redefinir las interacciones que tienen con todos los individuos, incluyendo sus empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, que se suman al accionar de los consumidores y reclaman nuevas formas de compromiso con la empresa.
En tanto, la estrategia de las organizaciones debe incluir a cada una de las partes en base a la idea de cooperar y servir, y ya no dominar y competir, según Carrera. “Los cambios cada vez se dan de manera más acelerada, por lo tanto, las empresas deben adaptarse a ciclos más cortos y a un contexto de mayor incertidumbre. Frente a esto, la clave es sumar gente y cooperar a nivel cadena de valor para competir con otras cadenas de valor, y no más entre empresas”, argumentó.
Asimismo, el escenario actual también impulsa nuevas propuestas estratégicas para competir porque ya no se trata de diferenciarse dentro de un mercado establecido, sino que hay una tendencia a buscar mercados aún no explorados.
Uno de los modelos que se centra en esta idea es el denominado Base de la Pirámide o Bottom Of the Pyramid, que plantea ingresar a mercados de países pobres que son vistos como una gran oportunidad de negocio dado que se puede ganar dinero y atender a los más desfavorecidos a la vez, logrando un desarrollo sostenible. Esto se aplicó, por ejemplo, en la India al ofrecerse operaciones de ojo a precio muy bajo para ayudar con el gran problema de cataratas, que suele tener la población. Con el tiempo, personas de todo el mundo comenzaron a viajar a la India para operarse frente a los bajos costos.
Además, se adoptó el concepto de innovación inversa de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, en Darthmouth (Estados Unidos). En el las compañías multinacionales deberían aprovechar la oportunidad de mercado que presentan los países en desarrollo que están creciendo a un mayor ritmo que los desarrollados. “La idea de la innovación inversa es hacer que un producto comience a desarrollarse en un país del tercer mundo, a bajo costo y de manera diferenciada, para luego ser adaptado a los países más ricos”, explica Bertagnini. El caso utilizado por el propio Govindarajan es el de General Electric, que creó un ecógrafo portátil de bajo costo para vender en las zonas rurales de China e India donde no hay hospitales, y que luego introdujo a Estados Unidos adoptando nuevas aplicaciones.
Otra propuesta nueva es la Estrategia del Océano Azul o Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesoras del Insead Business School. Con esta metáfora se intenta diferenciar el océano azul del rojo de tiburones, para incentivar la búsqueda de espacios nuevos en mercados en donde no esté la competencia. “Un caso es el Cirque du Soleil, que creó un sistema totalmente distinto al de un circo tradicional, sin animales, mostrando responsabilidad social, con un guión y un despliegue al estilo espectáculo de Las Vegas”, ejemplifica Bertagnini.
La visión interna
Desde la estructura interna de las empresas, también comienzan a haber nuevas tendencias en materia de gestión y administración. Las organizaciones, para lograr la mayor eficiencia posible, venían utilizando la técnica de trabajar por objetivos. “Sin embargo, se comprobó que la dirección por objetivos no permite desarrollar valor en forma perdurable, por eso se necesitó mirar más los procesos que los objetivos”, dice Bertagnini, que define a los procesos como flujos de trabajo para generar mejoras a largo plazo.
De esta forma, las empresas están en la búsqueda de integrar los objetivos, para obtener resultados a corto plazo, con los procesos, necesarios de incorporar para construir organizaciones perdurables. “Una solución que se está utilizando es el balanced scorecard o tablero de comando, que intenta, desde los objetivos, unir los principales procesos relacionándolos entre sí y fijando indicadores con una visión conjunta del entorno para identificar los problemas que se presentan”, agrega el profesor de UdeSA. El beneficio para las empresas adelantarse a las inquietudes del cliente y fortalecer la rentabilidad.
El gran desafío en la actualidad es lograr que todos los integrantes de una organización entiendan la estrategia de la empresa de la misma manera. Para esto la gestión es fundamental dado que la alta gerencia es la responsable de trasmitir, comunicar y vivenciar esta estrategia.
“Lo más moderno que se está discutiendo hoy es que la verdadera innovación no está en un producto o una estrategia, sino que es un tema de gestión. Gary Hamel explica que el debate futuro es innovar en la gestión para que de ésta surjan las nuevas estrategias. Sin el respaldo de la innovación de gestión, la estratégica no funciona”, explica Bertagnini.
El directivo hace referencia a Gary Hamel, co autor del libro The Future of Management y profesor visitante del London Business School. Según él, el viejo modelo del management cuestionaba cómo hacer para que la gente cumpla con las metas de la organización, mientras que hoy la pregunta es cómo construir organizaciones que despierten e inspiren creatividad, pasión e iniciativa. De esta forma, innovar en gestión, se convierte en una nueva busqueda de libertad, de flexibilidad y heterogeneidad en el lugar de trabajo, de estimular la creatividad de todos los empleados y promover la actividad en equipo.
“La innovación tiene que ser más una actitud que un proceso en sí mismo. Tiene que haber habilidades de las personas de actuar de manera innovadora, de estar todo el día cuestionando los paradigmas, de pensar que todo debería hacerse de otra forma”, dice Sánchez, que coincide en que es la alta dirección quien debe motivar y crear un espacio atractivo de trabajo que permita a los empleados ser creativos e innovadores.
Por su parte, Mariano Bergman, sub director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, destaca el desarrollo que está teniendo el liderazgo servicial en las empresas modernas. “Los managers deben estar a disposición de su gente, de su equipo para darle las herramientas con las que se sientan cómodos para gestionar. Ya no se trata de líderes personalistas, sino que son gerentes que buscan conocer a las personas con las que trabajan, entender sus necesidades y ayudarlos para crearles un compromiso con la empresa y que se vuelvan más eficaces”, señala.
La meta: la transformación
Asimismo, Bertagnini resalta que, en tendencias de management, por mucho tiempo, se pensó que era bueno tener una cultura fuerte y uniforme en las empresas para obtener mejores resultados a corto plazo. Sin embargo, cuando se quiere innovar se necesita tener una cultura heterogénea. Google es un ejemplo de una empresa que busca la heterogeneidad en sus empleados. “Si se quieren obtener resultados inmediatos, sirve la homogeneidad, pero, pensando a largo plazo, en un sistema perdurable y sustentable, se requiere heterogeneidad. Esto está más relacionado con los procesos, que con los objetivos”, concluye Bertagnini.
El management está en un momento de transformación, en un contexto de incertidumbre y de un ritmo de cambio cada vez más acelerado, en el cual, a partir de la experiencia se van viendo, debatiendo y aprendiendo de los errores y aciertos de estas ideas.
Fuente: El Cronista Comercial
link:
http://manuelgross.bligoo.com/20110817-los-nuevos-paradigmas-en-gestion-interna-y-en-estrategia-competitiva#content-top
El escenario de crisis en el que se encuentra el mundo puso en duda muchas de las ideas y lineamientos que el management venía enunciando. El difícil contexto internacional de incertidumbre económica, política e institucional creó desafíos en los negocios que llevaron a las empresas a buscar otras formas de actuar y decidir, produciendo transformaciones significativas en la visión, la estrategia y la gestión de estas organizaciones.
Para Gabriel Aramouni, profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Educación Empresaria, algunos de los nuevos factores, que impactan en el mundo de los negocios creando nuevos desafíos, son el nuevo marco geopolítico y de distribución económica del mundo que genera nuevas necesidades; el cambio en el escenario laboral con economías desarrolladas en recesión y mercados emergentes en crecimiento; la creciente conciencia por los recursos naturales y el cambio climático; las nuevas tecnologías de la comunicación; las demandas de los stakeholders de las empresas; la responsabilidad social corporativa y el apoyarse fuertemente en el comportamiento ético.
Estos cambios están transformando el management e impulsando a las empresas a pasar de una visión puramente económica a una visión integrada. “Más allá del beneficio para los accionistas, las empresas comienzan a tener responsabilidades con los empleados, el staff, los asesores, los clientes, los distribuidores, los proveedores y, además, con una serie de instituciones de investigación, organizaciones sin fines de lucro, organismos periodísticos y hasta funcionarios”, comenta Armando Bertagnini, profesor y director Académico del Programa Gerencial de Negocios de la Universidad de San Andrés. Y agrega: “Esto significa un cambio importante porque ya no se trata de una visión microeconómica en donde importa la remuneración y la ganancia, sino que es una mirada integradora”.
Managers transparentes
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y director del Instituto para la Estrategia y la Competitividad, señala que la inestabilidad económica hizo que más gente reconociera la existencia de problemas graves como la pobreza, la salud y el medio ambiente. Tal concientización provocó que aparecieran nuevas ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las empresas y de cómo es necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la sociedad.
Es así que surgen mayores demandas para las empresas. “Se les pide un rol más protagónico en la sociedad y que incorporen en su visión aspectos relacionados con el desarrollo de las comunidades respondiendo a la responsabilidad social”, afirma Alejandro Carrera, profesor de Política de las Empresas y vicedecano del IAE Business School.
A partir de la crisis financiera y económica de los Estados Unidos, los bancos fueron criticados por su mal gerenciamiento, pero además, fueron cuestionados desde un dilema ético de no haber tenido sentido de responsabilidad social. Comienza, entonces, a aparecer una exigencia hacia los managers de actuar éticamente y de manera transparente frente a un escenario en el cual las compañías requieren cada vez más del consenso social a la hora de tomar una decisión, indica Carrera.
Por su parte, Néstor Sánchez, director de la Escuela de Pos-grado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), profundiza sobre la necesidad de leer estos nuevos indicadores y entender el negocio más allá de las fronteras de la empresa, con una mirada global y a futuro en función del desarrollo de la compañía y de la sociedad.
A partir de la teoría del Cisne Negro, de Nassim Taleb, agrega: “El cisne negro muestra que se debe dejar de pensar que las cosas son siempre iguales y que los modelos tradicionales sirven para predecir el futuro. El cisne negro plantea que si las excepciones se dan en la naturaleza, también se dan en los negocios, los cuales están cada vez más en función de la demanda de la sociedad que cambia todo el tiempo”. Por ello, para el académico, el gerente debe estar atento a estos cambios de contexto y tener la habilidad para afrontarlos y responder a tiempo.
Las nuevas experiencias y el contexto actual también llevaron a las empresas a buscar otra forma de enfocar y definir sus estrategias. Según Bertagnini, el concepto de estrategia que se manejaba a nivel empresarial ya no es aplicable. “Michael Porter estableció que las compañías buscan posicionarse en base a costos (hacer más a menor costo) o diferenciación (hacer menos con más valor), pero el mundo cambia y ya no se trata de ‘costos o diferenciación’, sino de "costos y diferenciación", hacer más a menor costo y ofreciendo más valor”, explica.
Este cambio en la concepción no lo formulan sólo las empresas, sino que son también las personas quienes, de la mano de la tecnología -que ofrece mayor información, conectividad y actividad para definir la experiencia con productos y servicios-, vienen demostrando que quieren comprometerse con las organizaciones y no ser solamente receptores pasivos de los productos y procesos de las empresas.
De esta forma es que varía la propuesta de valor de las compañías que rompen con el paradigma tradicional, en el que la empresa crea valor, lo ofrece a sus clientes y comienza a adoptar los principios de la co creación, promovidos por figuras como Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, fundadores del Experience Co-Creation Partnership y autores del libro The power of Co-Creation.
Las nuevas estrategias
La empresa co creativa, a diferencia de la tradicional, borra las fronteras entre productores y consumidores y permite a los individuos participar de la creación de valor a través del compromiso que demuestran tener. Ramaswamy y Gouillart plantean que aparecen nuevos desafíos para las organizaciones que deben redefinir las interacciones que tienen con todos los individuos, incluyendo sus empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés, que se suman al accionar de los consumidores y reclaman nuevas formas de compromiso con la empresa.
En tanto, la estrategia de las organizaciones debe incluir a cada una de las partes en base a la idea de cooperar y servir, y ya no dominar y competir, según Carrera. “Los cambios cada vez se dan de manera más acelerada, por lo tanto, las empresas deben adaptarse a ciclos más cortos y a un contexto de mayor incertidumbre. Frente a esto, la clave es sumar gente y cooperar a nivel cadena de valor para competir con otras cadenas de valor, y no más entre empresas”, argumentó.
Asimismo, el escenario actual también impulsa nuevas propuestas estratégicas para competir porque ya no se trata de diferenciarse dentro de un mercado establecido, sino que hay una tendencia a buscar mercados aún no explorados.
Uno de los modelos que se centra en esta idea es el denominado Base de la Pirámide o Bottom Of the Pyramid, que plantea ingresar a mercados de países pobres que son vistos como una gran oportunidad de negocio dado que se puede ganar dinero y atender a los más desfavorecidos a la vez, logrando un desarrollo sostenible. Esto se aplicó, por ejemplo, en la India al ofrecerse operaciones de ojo a precio muy bajo para ayudar con el gran problema de cataratas, que suele tener la población. Con el tiempo, personas de todo el mundo comenzaron a viajar a la India para operarse frente a los bajos costos.
Además, se adoptó el concepto de innovación inversa de Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck, en Darthmouth (Estados Unidos). En el las compañías multinacionales deberían aprovechar la oportunidad de mercado que presentan los países en desarrollo que están creciendo a un mayor ritmo que los desarrollados. “La idea de la innovación inversa es hacer que un producto comience a desarrollarse en un país del tercer mundo, a bajo costo y de manera diferenciada, para luego ser adaptado a los países más ricos”, explica Bertagnini. El caso utilizado por el propio Govindarajan es el de General Electric, que creó un ecógrafo portátil de bajo costo para vender en las zonas rurales de China e India donde no hay hospitales, y que luego introdujo a Estados Unidos adoptando nuevas aplicaciones.
Otra propuesta nueva es la Estrategia del Océano Azul o Blue Ocean Strategy, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesoras del Insead Business School. Con esta metáfora se intenta diferenciar el océano azul del rojo de tiburones, para incentivar la búsqueda de espacios nuevos en mercados en donde no esté la competencia. “Un caso es el Cirque du Soleil, que creó un sistema totalmente distinto al de un circo tradicional, sin animales, mostrando responsabilidad social, con un guión y un despliegue al estilo espectáculo de Las Vegas”, ejemplifica Bertagnini.
La visión interna
Desde la estructura interna de las empresas, también comienzan a haber nuevas tendencias en materia de gestión y administración. Las organizaciones, para lograr la mayor eficiencia posible, venían utilizando la técnica de trabajar por objetivos. “Sin embargo, se comprobó que la dirección por objetivos no permite desarrollar valor en forma perdurable, por eso se necesitó mirar más los procesos que los objetivos”, dice Bertagnini, que define a los procesos como flujos de trabajo para generar mejoras a largo plazo.
De esta forma, las empresas están en la búsqueda de integrar los objetivos, para obtener resultados a corto plazo, con los procesos, necesarios de incorporar para construir organizaciones perdurables. “Una solución que se está utilizando es el balanced scorecard o tablero de comando, que intenta, desde los objetivos, unir los principales procesos relacionándolos entre sí y fijando indicadores con una visión conjunta del entorno para identificar los problemas que se presentan”, agrega el profesor de UdeSA. El beneficio para las empresas adelantarse a las inquietudes del cliente y fortalecer la rentabilidad.
El gran desafío en la actualidad es lograr que todos los integrantes de una organización entiendan la estrategia de la empresa de la misma manera. Para esto la gestión es fundamental dado que la alta gerencia es la responsable de trasmitir, comunicar y vivenciar esta estrategia.
“Lo más moderno que se está discutiendo hoy es que la verdadera innovación no está en un producto o una estrategia, sino que es un tema de gestión. Gary Hamel explica que el debate futuro es innovar en la gestión para que de ésta surjan las nuevas estrategias. Sin el respaldo de la innovación de gestión, la estratégica no funciona”, explica Bertagnini.
El directivo hace referencia a Gary Hamel, co autor del libro The Future of Management y profesor visitante del London Business School. Según él, el viejo modelo del management cuestionaba cómo hacer para que la gente cumpla con las metas de la organización, mientras que hoy la pregunta es cómo construir organizaciones que despierten e inspiren creatividad, pasión e iniciativa. De esta forma, innovar en gestión, se convierte en una nueva busqueda de libertad, de flexibilidad y heterogeneidad en el lugar de trabajo, de estimular la creatividad de todos los empleados y promover la actividad en equipo.
“La innovación tiene que ser más una actitud que un proceso en sí mismo. Tiene que haber habilidades de las personas de actuar de manera innovadora, de estar todo el día cuestionando los paradigmas, de pensar que todo debería hacerse de otra forma”, dice Sánchez, que coincide en que es la alta dirección quien debe motivar y crear un espacio atractivo de trabajo que permita a los empleados ser creativos e innovadores.
Por su parte, Mariano Bergman, sub director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, destaca el desarrollo que está teniendo el liderazgo servicial en las empresas modernas. “Los managers deben estar a disposición de su gente, de su equipo para darle las herramientas con las que se sientan cómodos para gestionar. Ya no se trata de líderes personalistas, sino que son gerentes que buscan conocer a las personas con las que trabajan, entender sus necesidades y ayudarlos para crearles un compromiso con la empresa y que se vuelvan más eficaces”, señala.
La meta: la transformación
Asimismo, Bertagnini resalta que, en tendencias de management, por mucho tiempo, se pensó que era bueno tener una cultura fuerte y uniforme en las empresas para obtener mejores resultados a corto plazo. Sin embargo, cuando se quiere innovar se necesita tener una cultura heterogénea. Google es un ejemplo de una empresa que busca la heterogeneidad en sus empleados. “Si se quieren obtener resultados inmediatos, sirve la homogeneidad, pero, pensando a largo plazo, en un sistema perdurable y sustentable, se requiere heterogeneidad. Esto está más relacionado con los procesos, que con los objetivos”, concluye Bertagnini.
El management está en un momento de transformación, en un contexto de incertidumbre y de un ritmo de cambio cada vez más acelerado, en el cual, a partir de la experiencia se van viendo, debatiendo y aprendiendo de los errores y aciertos de estas ideas.
Fuente: El Cronista Comercial
link:
http://manuelgross.bligoo.com/20110817-los-nuevos-paradigmas-en-gestion-interna-y-en-estrategia-competitiva#content-top
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
