22-04-2014 En la mayoría de las empresas existe esta figura, que carece tanto de visión como de liderazgo. Impacta negativamente en los resultados corporativos porque baja el rendimiento y compromiso de las personas de su equipo. Expertos detallan su perfil y dan tips para minimizar sus "efectos no deseados"
Por Cecilia Novoa
Aunque la teoría diga que los jefes directos deben posibilitar y favorecer el desarrollo y crecimiento de sus subordinados, en la práctica esto no siempre sucede.
Por el contrario, en casi todas las empresas existe el "amiguismo" a la hora de evaluar una promoción, como también el jefe "taponador", aquel que no deje avanzar a quienes están por debajo, pasa mucho tiempo en un mismo rol y hasta oculta información.
"Todos los gerentes y los ascensos son por amiguismo. No valoran el desempeño de los empleados y tienen doble discurso. Me ofrecían trabajos mejores en otras gerencias, promocionada supuestamente por mi jefa y a la hora de cambiarme para mejorar, la misma jefa me prohibía el pase. Cuando hablé con RRHH me dijeron que era mas fácil que renuncie y me postule desde afuera que lograr el pase", cuenta la usuaria Sobrina22 al calificar a la empresa de tecnología IBM en el sitio RealRef.
"Escuchen a los empleados, ayuden a que exploten su potencial y a ubicarlos donde más pueden rendir", pide ale9ball al escribir en la misma plataforma sobre los pro y contra de trabajar en American Express.
Consultada al respecto, Nazareth Zemme, directora de PCG Consulting, confirma que en la mayoría de las organizaciones hay jefes que bloquean posibles ascensos. "Todos conocemos algún caso", dice.
Estas conductas, asegura, remiten a un jefe que no tiene ni visión ni liderazgo. "Puede ser que quiera mantener a la persona en su equipo porque, por un lado le rinde y, por otro, no dispone de una visión clara para darse cuenta que ese recursos le va a durar poco", apunta.
Y arriesga una tercera razón: la inseguridad en si mismo. "Este tipo de jefe suele tener la idea de que, si esa persona avanza en la organización, puede terminar creciendo por encima de ella, algo que percibe como negativo", asegura.
Para Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas y autor de los libros "¿Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo" y "Empresas más Humanas", también se trata de un tipo de situación habitual en el mundo corporativo que, en su opinión, "tiene que ver más con las personas y sus propias limitaciones que con las organizaciones."
"Este perfil produce un efecto tapón en los que vienen abajo, al revés de lo que diría la teoría del management moderno, que los de abajo tienen que ser mejores que él porque son los que lo ayudan a crecer", destaca Melamed, quien también es vicepresidente de RRHH de Coca-Cola para Latinoamérica Sur y un referente en temas de liderazgo.
Y enfatiza: "Así como los hijos tienen que ser mejores que los padres, también es muy bueno que nuestros subordinados sean mejores que nosotros, que nos puedan enseñar cosas y hacernos ver otras."
Jorge Cámpora, socio de la consultora Cultura y Cambio Organizacional (CYCO) y director de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la Universidad del Salvador, apunta que un líder autoritario no solo limita el desarrollo individual sino que también impacta negativamente en la efectividad de la organización porque las personas no llegan a dar todo lo que podrían por el famoso "¿Y para qué me voy a preocupar si no me tienen en cuenta?"
Es que, añade Cámpora, en estos casos los colaboradores sienten que no se están preocupando por su desarrollo como persona.
"Líder es aquella persona que contribuye con el crecimiento de los demás y que inspira desde sus comportamientos el quehacer cotidiano, mientras que el jefe solo está ocupando una autoridad en base a su cargo", diferencia el académico.
Desde RealRef, Mariela Sporn hace hincapié en la importancia de escuchar a los empleados y ex empleados "ya que a partir de ellos surgen las oportunidades de mejora, que pueden ayudar a optimizar el clima laboral y disminuir la rotación."
Cómo reconocer un jefe "taponador"
Según Melamed, existe una multiplicidad de factores que describen a este perfil de managers.
"En principio, son personas de una importante pequeñez intelectual y con una visión cortoplacista y poco integral, que les imposibilita percibir que si crece un subordinado, también crece el y la organización", señala Melamed.
Y completa: "Cuidan su quintita en desmedro de los demás. Proyectan sus egoísmos y las propias frustraciones, y promueven gente con similares características."
En base al libro "El líder que no tenía cargo" de Robin Sharma, Melamed considera que es imprescindible reconsiderar el concepto de jefatura.
"Hoy, y cada vez más, no vale tanto la autoridad formal sino la influencia y el respeto que pueda tener entre su equipo. Esa es la diferencia entre un jefe y un líder", remarca el ejecutivo.
Nota completa: http://www.iprofesional.com/notas/184882-Descrbeme-a-tu-superior-y-te-dir-por-qu-no-asciendes-cmo-reconocer-y-actuar-ante-un-jefe-taponador
El camino más rápido para que un miembro de esta generación abandone su empresa es que la organización no cumpla sus promesas. Las compañías, además, han de tener en cuenta que estos nuevos empleados presentan un perfil profesional distintivo que inevitablemente condiciona las relaciones entre empleado y empleador.
* Los Millenials acceden a un mercado laboral en el que la mentalidad es "mi trabajo es temporal", porque el empleo para siempre se acabó.
* Son profesionales que han sido formados en la inseguridad de que su carrera no va a proporcionarles un empleo seguro, y en la necesidad de adquirir de forma continua nuevas capacidades y habilidades que respondan a las exigencias de un mercado de trabajo revolucionado y cambiante. Esto les lleva a pensar que su carrera está en sus manos, no en la de sus empleadores.
Los Millenials están más cerca del happyshifting que otras generaciones, y son el tipo de profesionales que no se resignan a pasar ocho horas diarias en un empleo que no les aporta nada. Deciden transformar sus empresas y el mercado laboral; cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.
* Mantienen una presencia en redes sociales que afecta inevitablemente a la forma en la que buscan trabajo, al tipo de empleo que pretenden y a cómo quieren desarrollarse dentro de la organización.
* Los miembros de la llamada generación Nintendo necesitan confiar en sus jefes. Esto implica sentir que se les mantiene informados, que son escuchados y que pueden acudir a sus superiores cuando lo necesitan. * Una "mentira habitual" se puede dar en las descripciones de puestos, por pobres o por imprecisas. La empresa debe mostrar todos sus valores y decir la verdad. La falta de coherencia –lo que se hace y lo que se dice tiene poco que ver; las palabras y los hechos no concuerdan; las promesas se rompen–, es el gran pecado, y hace de una empresa el peor lugar para trabajar.
La 'generación Nintendo' necesita saber que forma parte de un proyecto y sentirse valorada por su trabajo.
* Si a esto añade la falta de transparencia y el ocultismo, la cosa no puede ir peor. El camino más fácil para que los Millenials abandonen la organización es no dejar claras las expectativas, o hacer que las responsabilidades estén difusas.
* Si el joven se encuentra con un equipo en el que no puede colaborar, esto va también contra sus expectativas profesionales. Los Millenials quieren sentirse identificados con la misión y la visión de la empresa; necesitan verse como parte de un proyecto; y la organización debe ser capaz de transmitirles cómo su trabajo contribuye a los resultados finales.
Esta nueva generación es muy exigente al perseguir factores como el tipo de tareas que se le asignan. Quieren labores que les diviertan, que enseñen y motiven. Montse Ventosa, socia de la Fundación Truthmark, explica que "esto no significa que el trabajo debe ser sólo diversión, sino que debe existir un ambiente que favorezca el hecho de que los jóvenes puedan ser ellos mismos. Ese tipo de ambiente laboral y el trabajo en equipo fomentan la creatividad y contribuyen a innovar, y además crean un sentido de pertenencia que hace a la organización más competitiva, sobre todo en tiempos difíciles".
* Cuidado con ofrecer a un Millenial un trabajo que no es tan flexible como se les había asegurado o con asegurarles que las posibilidades de desarrollo de carrera no tienen nada que ver con lo descrito: estos jóvenes valoran, más aún que cualquier otra generación, la posibilidad de contar con un plan de carrera, no sólo con el fin de ser promocionados, sino por su propio desarrollo profesional.
Requieren de un feedback continuo sobre su rendimiento, así como sentirse valorados por su trabajo, no sólo una vez al año, sino en el día a día, para ayudarles a mejorar y a marcar retos continuos que les estimulen. Una diferencia con las generaciones predecesoras es que los Millenials valoran su tiempo libre: aunque sean jóvenes, para ellos hay vida después del trabajo, aunque no tengan familia. Además, necesitan trabajar por objetivos, y ser valorados por el cumplimiento de éstos y no por cuántas horas han pasado en la oficina.
fuente: http://www.managementjournal.net/top-management/capital-humano/Razones-por-las-que-los-Millenials-se-van-de-su-empresa
